中小型物业管理企业在处于起步阶段时，首要的应是解决生存问题，谈论品牌、强化管理都是不智的。历史经验表明，没有形成市场规模，仅仅依靠几个项目甚至一个项目来维持企业运转，其抗风险能力非常弱。

无论是工程改造还是收缴率降低、遭遇劳动纠纷，一个环节处理得不好都可能致使企业财务状况恶化，严重者则让企业退出市场。因此，对于刚起步的企业而言，“业务拓展”是其第一要务，以获取生存空间。

当企业达到中等规模以上时，战略重心则必须由市场拓展转变到强化内部管理上，提升服务品牌的美誉度，逐步培育一批具有品牌忠诚度的客户。企业扩张伴随的是市场品牌影响力的扩大，此阶段企业如一味地专注于拓展市场而不注重内部管理和品牌形象的建立，其结果，所辖项目的品质也许会有所下降，各种管控风险层出不穷。若真的出了问题，所谓“坏事传千里”，将影响整个公司的形象，被客户抛弃再正常不过。

笔者以为，中小物业企业的发展路径应该是“先做大，再做强，再做大”，如此循环。那些资源体量小、服务质量差的企业将会被整合或被淘汰，“优胜劣汰”空前激烈。

TWO丨有所为与有所不为

当今各行业的发展形势风云变幻，物业行业亦不例外。各种“先进”理念和商业模式大行其道，巍然成风。必须指出，中小物业企业切勿盲目跟风，应做到“有所为”和“有所不为”。

万科、中海、彩生活等大型物业管理企业，其相联之母公司、系统内公司能给予巨大的支撑——上马社区OTO，拥抱互联网+，上市等操作可以说是易如反掌。然而中小物业企业盲目跟进，一旦新模式不见成效，则可致企业于万劫不复之地。

当然我们还是要有所为的，比如详细掌握企业发展状况和各种资源配置，在细分领域以及目标群体中精准把握客户需求。

笔者相信企业的生存有其必然的规律与逻辑，一直致力于构建健康有序的行业生态。可以跟大型、超大型物业企业展开错位竞争、差异化竞争，强化市场核心竞争力——譬如在经营管理、技术服务、品牌知名度及客户忠诚度等方面做提升，或者在系统内部实现技术突破，从而在行业较量中摸索出一套独特的商业模式。

THREE丨模仿与超越

这两三年，物业管理行业言必称万科、彩生活，不少中小物业企业亦正在认真取经。事实上，不同的企业有不同的过去、现在和未来。

企业发展如同个人一样，受到先天遗传、后天环境等各种因素的影响，不可能通过简单的模仿就能取得同样的成绩。我们可以学习、借鉴同行的优秀理念，但要是成套照搬，最后吃亏的人一定是自己。

另外要有超越的意识，这种超越更多的是指自我超越，而非跟同行进行盲目竞争。物业管理正在向服务业转型，过去的政策红利、人口红利渐行渐远，我们不妨发掘“小而专，小而精，小而强，小而快”的企业特性，以区域、技术、品牌、人脉客户等优势为纽带，重新塑造商业逻辑，这样才能找到新的发展思路，形成大物业的格局。

FOUR丨守正与出奇

“守正出奇”是物业管理的必由之路。“守正”就是不忘行业之本，“出奇”就是创造客户新的需求。

中国物业管理行业发展至今，已呈现出理论的多样性和模式的无限可能。尤其在“增值服务”“资源运营”“互联网+”等行业热点不断涌现之后，不忘行业之本是难能可贵的。

物业服务企业的本分，归根结底是照顾好业主的工作和生活。“业精于专，匠成于心”，物业服务看似简单，实则有着很高的要求，需要在日常工作中做到精益求精，不断地践行工匠精神。不管是小区里被修剪得造型美丽的花草，还是单元里被整齐码放的邮件，不管是维护人员第一时间的迅速响应，还是客服人员亲切的上门拜访，都要求从业者脚踏实地做好每一个细节。

实际上，我国物业市场始终存在着一种矛盾问题，即物业服务供应不足，物业服务增长赶不上业主的消费需求。为了破解这一结构性失衡的难题，很多人都在讲如何创新，不过任何脱离行业根本的都不能视之为创新。

真正意义上的创新，其本质在于业务的优化，在业务开展过程中满足客户日益增长的需求，切实提高工作效率和质量。当务之急是以创新驱动替代要素驱动，扩大物业服务外延和丰富物业服务内涵，培育物业管理新的经济增长点。

FIVE丨经济效益与社会效益

随着城市化水平的逐步提高，物业管理行业也得到快速发展，物业企业在居民小区管理、城市管理和城市文明建设中发挥着越来越重要的作用，现阶段各级政府提出构建和谐社会的目标。

住宅小区作为整个城市社会的基础，是社会的细胞，小区的安全稳定直接影响构建和谐社会工作的推进，物业服务企业应当成为物业管理的启蒙者，主动承担培养业主遵守公共道德规则的义务，其价值导向绝不能唯经济效益是论。

逐利是企业的天性，是商业伦理的应有之义，作为市场经济的主体，同其他行业企业一样，盈利是物业管理企业生存发展的基本保证。但笔者的观点是，物业管理行业有别于其他纯商业性的行业，它兼具社会性和服务性的民生经济的特征，所以我们不能忽视民生关怀的基本价值。

总的来说，企业一定要讲求经济效益与社会效益的有效结合，杜绝以不计成本和利润为代价的“超值服务”，同时也不能只追求商业利润而置社会、业主的利益不顾。

SIX丨清醒与奋进

改革开放不断深入，经济制度不断健全，物业管理行业环境也变得越来越好。以前从几十万平方米的管理面积增长到几百万平方米，需要十年甚至更长的时间;现在从几百万平方米的管理面积增长到上亿平方米，实际上用不了多长时间。不过，许多中小物业企业听之见之也跟着雄心万丈，都急于实现“跨越式增长”，在市场上动作不断，忙着搞联盟、收购、重组、上市等等，不一而足。

就说并购，它是超常规发展的有效途径，但我们清醒认识到，其中就隐藏着很大的风险，失败率不低。有的企业急于求成，重组后不重视企业文化的整合，没有对组织进行有效的管控，结果出现“集而不团”的现象，导致内部矛盾丛生。各方面的冲突加大了协调的难度，最后抵消了并购所带来的种种优势，企业的生存处境或许会因此变得十分危险。

与上述情况形成鲜明对照的是，一些企业看见同行步调加快便主动“缴械投降”，或转卖，或合并，表面上赢得了短期利益，实则错过了不少机遇。市场有市场的运行规律，只看到现实的残酷就不敢主动出击，笔者觉得这极为可悲。市场走势瞬息万变，唯有冷静思考，迎难而上，对企业前景充满信心方能立足于世。